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濟南綠地泉景也采取了“老人老辦法、新人新辦法”的做法。龍泉資產管理中心作為“存續(xù)公司”，安置“老人”，讓他們的編制和退休政策保持不變。滿30年工齡的職工可以辦理內退，滿25年工齡且身體不好的可以辦理病退，不想進入新公司的職工可以辭職，公司給出10萬元至20萬元不等買斷工齡。
濟南大學勞動發(fā)展研究中心教授(博士)俞憲忠談及社會對“事業(yè)編制”的認同感時說，“對計劃經濟的依賴，不是經濟、利益，最可怕的是人們心理、精神、靈魂深處的依賴。這種依賴潛伏在人們的意識中，成為改的瓶頸。”他分析，抱著“固守編制”的思想，反對改革的背后，是對過去計劃經濟方式的認同，對市場經濟的排斥。
盡管存在排斥，改革勢在必行。俞憲忠說，受財政供養(yǎng)的部分事業(yè)單位轉企后，參與市場的公平競爭，可以促進他們提高效率，繼續(xù)壯大其經濟實力，而對于存在不合理的事業(yè)單位轉企后，通過市場優(yōu)勝劣汰法則，逐漸淘汰、消除不適合社會發(fā)展的存在。
俞憲忠認為，和發(fā)達國家相比，我們的觀念是“時滯”的，觀念帶來行為的“時滯”，從而使得改革效果也出現了“時滯”。“任何改革都不會太晚。”他說，轉型是經濟社會發(fā)展的需要，是正確、合理的。
[駛上“快車道”] 轉企改制激發(fā)企業(yè)活力
在轉企改制前，“大開發(fā)”曾作為省內最早從事城市綜合開發(fā)建設的國有房地產公司，一度被認為是濟南市地產界的中堅力量，累計開發(fā)各類住宅、共建700多萬平方米，在城市配套建設方面也貢獻頗多，曾承建大緯二路展寬、朝山街改造、經七路西段拓寬改造等多項“重量級”工程。
然而隨著改革開放全面展開，房地產行業(yè)逐漸形成市場化氛圍和格局，從計劃經濟時代沿襲下來的公司管理和運營模式愈發(fā)不適合市場環(huán)境，“大開發(fā)”的發(fā)展遇到瓶頸，逐步走到市場的邊緣。改革前的2006年，“大開發(fā)”用盡全力才完成了當年4個億的銷售收入，達到了歷史的高點。
同樣，市建筑設計研究院也在早期發(fā)展過程中感受到來自市場的壓力。1982年，該院由國家撥付事業(yè)費改為“獨立核算，自負盈虧”，財政不再撥事業(yè)經費，并在隨后近20年里不斷調整內部機制，探索突破之道。
市場經濟環(huán)境下，改革的浪潮不斷被掀起。在經過多年的摸索和嘗試后，2009年9月，“大開發(fā)”引入上海綠地集團作為戰(zhàn)略投資，并引入其管理理念和管理模式，濟南綠地泉景正式成立，轉企改制邁出決定性一步。轉企后的第一年，公司銷售收入比改制前最高的2006年翻了一番，達到9.4億元。截至目前，公司總資產達80多億元，截至今年上半年，已上繳稅金約12億元，經營狀況得到巨大改善。
轉企改制后，同圓集團的狀況同樣得到提升。公司人員從2001年的200多人增加到現在1100多人，總收入也從4000多萬元增長到目前4億多元，每年繳納稅金達7000多萬元。
[改制三方共贏] 主動求變才會迎來一片藍天
2011年6月2日，全國分類推進事業(yè)單位改革工作座談會召開，首次明確給出事業(yè)單位改革時間表，提出我國將用5年時間完成事業(yè)單位分類，到2020年要建立起事業(yè)單位管理體制和運行機制，事業(yè)單位要按照不同類型進行分類改革，將經營性的單位轉變?yōu)槠髽I(yè)，將具有行政審批權限的單位劃歸政府變成政府部門。
作為濟南市較早完成“變身”企業(yè)的兩家單位，濟南綠地泉景和同圓集團成功“轉型”與政策利好、政府支持有關外，最重要的因素是其內部主動求變的思想觀念。
早在1999年，當時的“大開發(fā)”根據市場化的需求，公司內部開始嘗試改革，然而由于資產及人員身份等原因，改革之路曾一度曲折。2005年，由總工程師升任董事長后，劉岷加快了公司轉企改制的步伐，做出多項嘗試，如挑選重要部門引入市場競爭機制、最大限度盤活現有資產等，為隨后的改制做好充分鋪墊。
自上世紀八十年代改為自收自支后，市建筑設計研究院也根據內部實際情況，將人員的聘用體系和薪酬制度進行了調整，并通過召開職工代表大會跟員工進行充分溝通，最終通過全員投票決定改制。改成企業(yè)后，員工的切身利益直接與企業(yè)的經營效益掛鉤，打破了過去“大鍋飯”和“等、靠、要”的傳統(tǒng)觀念，使得進入市場后的企業(yè)壓力和責任感得到提升。“改制后企業(yè)得到發(fā)展、員工獲利、國家受益，真正做到了三方共贏。”同圓集團董事長兼總裁段林說。 2/3 首頁 上一頁 1 2 3 下一頁 尾頁 |
