8月1日，世界最大的日用消費(fèi)品供應(yīng)商寶潔公司在發(fā)布財報當(dāng)日宣布，計(jì)劃出售、終止或淘汰至多100個品牌，約占其現(xiàn)有品牌總數(shù)的一半。這一舉措算得上是A.G.Lafley（雷富禮）于去年5月重回寶潔首席執(zhí)行官之位后，所采取的最重要措施。寶潔到底遭遇到了什么樣的困境？為何會采取如此激進(jìn)措施？
    當(dāng)日公布的業(yè)績顯示，截至今年6月30日的第四財季，寶潔剔除資產(chǎn)剝離和并購的內(nèi)生性銷售額增長2%，但匯率損失抹去了此增幅。路透社的報道稱，寶潔該季銷售凈額下降1%至201.6億美元，低于分析師的平均預(yù)估，“寶潔在過去13個季度有9個季度營收不及華爾街預(yù)期”。
    受需求疲弱、競爭加劇影響，寶潔在近年業(yè)績略顯頹勢。
    在上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院黨委書記余明陽看來，寶潔近年業(yè)績不佳更重要的原因來自于其最顯著的業(yè)務(wù)模式，即多品牌作戰(zhàn)。
    成立于1837年的寶潔最初便是由兩名合伙人William Procter和James Gamble組成，兩人的名字構(gòu)成了公司名，當(dāng)時這家公司僅銷售肥皂和蠟燭。在此后漫長的發(fā)展過程中，寶潔通過不斷地兼并收購先后進(jìn)入家居護(hù)理、制藥、食品、美容美發(fā)等領(lǐng)域。“寶潔品牌最多時達(dá)到了300多個”，余明陽介紹說。

    雷富禮2013年在接受媒體采訪時也透露，寶潔一半的收入來自收購與兼并。他同時坦言，收購是有風(fēng)險的，且一半以上的收購都是失敗的，“有數(shù)據(jù)表明，百分之六七十，甚至更多，都是失敗的”。
    談及寶潔，一名日化界人士向澎湃新聞記者表示，他個人認(rèn)為，寶潔之所以會出現(xiàn)業(yè)績不振，是由于收購吉列傷了元?dú)狻?br />     2005年，寶潔耗資570億美元收購了吉列，囊獲了吉列剃刀、金霸王、博朗與歐樂-B等品牌，這一交易也是寶潔發(fā)展歷史上最大的一筆收購。
    “這幾年吉列的科技不斷創(chuàng)新，硬是從一個快速消費(fèi)品發(fā)展成了耐用消費(fèi)品，以往每天都要更換的刀片，現(xiàn)在三個月才換一片”，該名人士認(rèn)為，巨額收購吉列本身就需要寶潔慢慢消化，消費(fèi)頻次的減弱使得這項(xiàng)收購更加消化不良。
    上述人士稱，無獨(dú)有偶，聯(lián)合利華在2000年以240億美元收購了美國大型食品生產(chǎn)商BestFood后也同樣陷入平靜，“聯(lián)合利華用了將近10年時間才緩過來。”一項(xiàng)收購，獲得的不僅是品牌，還有人員、市場和渠道等，收購后的整合至關(guān)重要。
    事實(shí)上，寶潔在此次重金收購之后，除了在2009年花了不到5億美元收購了家居護(hù)理品牌香必飄，再無收購交易，更多的是在出售旗下品牌。
    在上述采訪中，雷富禮還特別提到了此后逐步退出的食品業(yè)務(wù)。在他看來，企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險來自于它所涉足的領(lǐng)域，他于2000年接手寶潔時，這家公司有60-80億元的食品飲料業(yè)務(wù)，為此他們不得不顧及FDA和其他相關(guān)部門的規(guī)定。
    2001年，寶潔將Jif花生醬和Crisco起酥油，出售給美國俄亥俄州的花生醬和果凍生產(chǎn)商J.M Smucher；2008年，旗下咖啡品牌Folgers被出售給家樂氏公司；2011年品客薯片也被出售，至此，寶潔徹底退出了食品領(lǐng)域。
    今年4月，寶潔繼續(xù)將旗下的三個寵物食品品牌—Iams、Eukanuba和Natura的大部分業(yè)務(wù)出售給瑪氏。
    而寶潔的一名前員工認(rèn)為，雖然在整合過程中出現(xiàn)了一些問題，但就今天從全世界范圍來看，寶潔收購吉利仍是一個成功的交易，“無論渠道還是產(chǎn)品，寶潔和吉列在很多方面都取得了互補(bǔ)。”
    該人士認(rèn)為，寶潔現(xiàn)在遇到的核心問題是資源被過度稀釋、專注度下降，這也是前任首席執(zhí)行官Bob McDonald在位期間所提倡的擴(kuò)張戰(zhàn)略造成的問題，“問題是出在公司管理和組織層面”，組織內(nèi)部的臃腫拖慢了企業(yè)對市場應(yīng)有的反應(yīng)速度。
    因此，外界看到，雷富禮重回執(zhí)行官之位次月，便宣布重組計(jì)劃，把家庭護(hù)理、美容和清潔部門分拆成四個業(yè)務(wù)部門：全球嬰幼，女性和家庭護(hù)理； 全球美容；全球健康清潔；全球織物和家居護(hù)理。同時，雷富禮提拔了四名高管，分別負(fù)責(zé)不同的業(yè)務(wù)部門，以提高生產(chǎn)效率和業(yè)務(wù)靈活度。
    余明陽也表示，戰(zhàn)線拉得太長，會造成宣傳資源分散。同時，選擇行業(yè)也就意味著選擇了對手，“每個戰(zhàn)場都有對手，寶潔就有些力不從心”。譬如在中國市場，如果說以往本土品牌還對寶潔構(gòu)不成威脅，但隨著立白、納愛斯等本土品牌近年崛起，寶潔的每個戰(zhàn)場都遭到對手的蠶食，尤其是在二三線城市，市場份額下跌明顯。
    “事實(shí)上，寶潔現(xiàn)有的很多品牌并不賺錢，也許有些品牌在一段時間之后能夠獲得盈利，但這就需要權(quán)衡多元化與專注度之間的關(guān)系”，上述寶潔前員工認(rèn)為，雷富禮現(xiàn)在所采取的措施有望讓寶潔重獲競爭力。
    雷富禮在宣布刪減品牌時表示，該公司未來會專注于包括汰漬洗衣液和幫寶適尿布在內(nèi)的70至80個最大的品牌，這些品牌合計(jì)為公司貢獻(xiàn)了90%左右的銷售額，為其利潤貢獻(xiàn)了超過95%。其中23個品牌的銷售額在10億-100億美元之間。
    余明陽稱，事實(shí)上，收縮戰(zhàn)線并不是寶潔現(xiàn)在才有的想法，但是由于內(nèi)部龐雜，執(zhí)行力弱，進(jìn)展緩慢。究竟要去掉哪些品牌，對寶潔來說將是一個難題，因?yàn)楸厝粫婕暗嚼骊P(guān)系。寶潔大中華區(qū)相關(guān)負(fù)責(zé)人回復(fù)澎湃新聞稱，總部尚未公布如何集中發(fā)展全球核心品牌的最終計(jì)劃，但每一個（保留的）都將是戰(zhàn)略品牌。而根據(jù)雷富禮向媒體透露的信息，該次品牌刪減將在未來兩年內(nèi)完成，同時伴有裁員。
    在業(yè)內(nèi)人士看來，隨著信息時代的到來，處于弱勢的小品牌生存環(huán)境更加惡劣，以往企業(yè)需要通過收購區(qū)域品牌來填補(bǔ)市場空白，但是在全球一體化背景下，大品牌信息傳播不再存有任何障礙，從而壓制了區(qū)域品牌的生存空間，“哪個品牌是第一梯隊(duì)品牌，哪個是第二梯隊(duì)的品牌，消費(fèi)者都清楚得很”，一名業(yè)內(nèi)人士對澎湃新聞記者表示。就品牌傳播來看，信息時代需要更多的專注度。

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