在一家分支機(jī)構(gòu)遍布全球的跨國(guó)企業(yè)中，IBM并沒(méi)有成為一個(gè)由許多五臟俱全的分公司組織的超級(jí)聯(lián)盟體，確切地說(shuō)，它曾經(jīng)如此，不過(guò)現(xiàn)在，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)十年的組織變革，IBM已經(jīng)完全不同于傳統(tǒng)的大型機(jī)構(gòu)，而成為一家全球整合型企業(yè)。

　　隨著近年來(lái)商務(wù)技術(shù)、尤其是信息技術(shù)的進(jìn)步，全球范圍內(nèi)的溝通協(xié)作成為可能，而企業(yè)仍堅(jiān)持各個(gè)國(guó)家的分公司(或者各個(gè)省市分公司)的復(fù)制管理職能，不僅占用大量資源和成本，并且阻礙著創(chuàng)新和大規(guī)模協(xié)作。在過(guò)去十年，IBM進(jìn)行了自我變革，對(duì)全球業(yè)務(wù)流程和職能部門進(jìn)行資源的整合重組。

　　共享服務(wù)為核心的轉(zhuǎn)型

　　共享服務(wù)是這一變革的核心戰(zhàn)略。在這個(gè)框架中，IBM通過(guò)整合、標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化、提升四個(gè)階段來(lái)實(shí)現(xiàn)。共享服務(wù)的范圍包括財(cái)務(wù)、人力資源、整合的供應(yīng)鏈、市場(chǎng)營(yíng)銷、溝通、法務(wù)、不動(dòng)產(chǎn)及銷售管理支持，IBM將這些業(yè)務(wù)置于全球統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)之下，利用工具和技術(shù)簡(jiǎn)化流程，并選擇完成本流程的最佳工作地點(diǎn)。與此同時(shí)，將節(jié)省下來(lái)的資源傾向于產(chǎn)生更高附加值的工作。

　　以財(cái)務(wù)系統(tǒng)的變革為例。過(guò)去，IBM在每個(gè)國(guó)家都有獨(dú)立的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，而當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員中70%的工作任務(wù)來(lái)自繁瑣的事務(wù)性工作，現(xiàn)在，IBM的財(cái)務(wù)系統(tǒng)將記賬等低附加值的事務(wù)性工作都集中在一個(gè)全球財(cái)務(wù)中心，本地的財(cái)務(wù)人員就可以專心協(xié)助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做決策工作。這一變革使得IBM精簡(jiǎn)了三分之二的財(cái)務(wù)人員;在供應(yīng)鏈方面，IBM的軟硬件產(chǎn)品線都需要與大批供應(yīng)商打交道。過(guò)去幾年間，他們將所有的供應(yīng)鏈整合在一起，形成單獨(dú)的部門，這個(gè)部門約有350億美元的采購(gòu)量，大規(guī)模的采購(gòu)可以降低成本;同時(shí)在交付端也形成全球體系，過(guò)去一個(gè)訂單從接單到處理完成，需要一個(gè)月的時(shí)間，而現(xiàn)在，通過(guò)遠(yuǎn)程交付中心實(shí)現(xiàn)的集成交付，使得這一時(shí)間縮短到五天;至于IT技術(shù)部門，原來(lái)遍布全球的幾十個(gè)數(shù)據(jù)中心壓縮至五個(gè)，原本逾百位的首席技術(shù)官減至現(xiàn)在只有一位，大大減少了運(yùn)營(yíng)的成本。

 1/2    1 2 下一頁(yè) 尾頁(yè)