在十年的轉(zhuǎn)型期間，IBM聚焦于三個目標(biāo)：促進(jìn)增長、提高生產(chǎn)力以及改善企業(yè)文化。IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)副總裁王首虎認(rèn)為，快速增長意味著在每一個國家或地區(qū)需要快速地建立貼近客戶的能力，而不用在后端的支持建設(shè)方面花費太多精力，聚焦于市場而不是完善小范圍內(nèi)的體系架構(gòu)。換言之，后臺共享的統(tǒng)一而強大的財務(wù)、人力資源和行政等職能體系使得IBM在業(yè)務(wù)拓展時不需要過多考慮后臺管理，同時，全球共享的軟件研發(fā)，產(chǎn)品制造和咨詢服務(wù)資源為各個國家的業(yè)務(wù)拓展提供了強有力的資源保障。在這樣一個分工協(xié)作的體系中，各個國家和地區(qū)把關(guān)注市場作為最重要任務(wù)，從而使穩(wěn)健的快速增長和擴(kuò)張成為可能。

　　在IBM的全球整合企業(yè)模式下，收購也成為快速業(yè)務(wù)增長的重要方式。在很多企業(yè)的收購案例中，被收購來的企業(yè)還在獨立運營，并沒有實現(xiàn)整合，而IBM自身在對運營結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整之后所形成的統(tǒng)一的研發(fā)、市場、采購等行為，使得被收購的企業(yè)可以很快就被吸收到體系之中，迅速地與IBM融為一體，其業(yè)務(wù)也以全新的面貌出現(xiàn)。

　　利益格局的改變和挑戰(zhàn)

　　在變革的過程中，IBM并非毫無壓力�，F(xiàn)在的信息技術(shù)與十年前相比，已經(jīng)完全可以滿足整合型企業(yè)的需要，而軟性的來自內(nèi)部的阻力，則是一場利益與權(quán)力的博奕。

　　“比如供應(yīng)鏈的整合，過去各個國家可以獨立地去聯(lián)系供應(yīng)商進(jìn)行采購，現(xiàn)在這部分流程歸到整合的供應(yīng)鏈部門進(jìn)行統(tǒng)一的管理，因此需要很多內(nèi)部的溝通，人們難免產(chǎn)生抗拒的心理。”王首虎說。

　　顯然，全球職能管理和業(yè)務(wù)流程的整合使得本地公司不再是一方諸侯，而需要與整個系統(tǒng)結(jié)合起來一起工作，在獲得強大的后方標(biāo)準(zhǔn)化支持的同時，他們的某些靈活性則會減弱。

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